Managing the Professional Service Firm
- Downloads：2117
- Type：Epub+TxT+PDF+Mobi
- Create Date：2022-10-07 09:54:17
- Update Date：2025-09-07
- Status：finish
- Author：David H. Maister
- ISBN：0743231562
- Environment：PC/Android/iPhone/iPad/Kindle
- Download
Summary
At last here is a comprehensive text on the managerial problems of professional firms。 David Maister， whose international consulting practice has gained him the reputation among his peers as "the guru's guru， " brings together for the first time his most brilliant and penetrating work on virtually every management issue facing professional firms today。
Professional firms， he shows， are different from other business enterprises in two ways。 First， they are in the business of providing highly customized services， and hence cannot apply many of the management principles developed for the mass production industrial world。 Second， professional services are highly personalized and involve the skills of individuals。 Firms must compete not only for clients， but also for talented professionals。 Drawing on ten years' research amid consulting to these unique and creative institutions， Maister explores issues ranging from marketing and business development to multinational strategies， from human resource policies to profit improvement strategies， from strategic planning to the effective behavior of practice leaders。 His concepts and practical advice have already become gospel to accountants， consultants， lawyers， public relations agencies， executive search， and many other professions。
Maister simplifies management issues by observing that "every professional service firm in the world， regardless of size， specific profession， or country of operation， has the same mission statement: outstanding service to clients， satisfying careers for its people， and financial success for its owners。" Professional service firms， he shows， must practice "balance sheet" management by learning to developtheir two key assets: client relationships and their stock of skill， talent， knowledge， and ability。
"David Maister's name is synonymous with the latest thinking in professional service firm management。 This book suggests why。"
--James L。 Heskett， Professor， Harvard Business School
Co-author of "Service Breakthroughs"
Reviews
Patrik Kvistrum
，
A near-mandatory read for anyone managing， aspiring to manage or just wanting to understand how a professional service firm （consulting， law firm etc。） works。
Jon Higgins
，
If there’s any one book that summarizes my career， it’s this one。 The principles are just as relevant today as they were when this was first published nearly 25 years ago。 It’s THE definitive work for leaders of professional service firms。 Gold。
Joe
，
Padded， but the parts that are good are very good。 This is a good framework for consultants， lawyers， etc。， to understand the incentives of different people in their firms and how leadership of those firms can improve their incentive structure。 It is a bit old but doesn't feel too dated （only when the author gets into politics; he seemed like a Reagan fan and maybe even a Bircher？）。 Padded， but the parts that are good are very good。 This is a good framework for consultants， lawyers， etc。， to understand the incentives of different people in their firms and how leadership of those firms can improve their incentive structure。 It is a bit old but doesn't feel too dated （only when the author gets into politics; he seemed like a Reagan fan and maybe even a Bircher？）。 。。。more
Федор Кривов
，
Затянуто， нудновато， водянисто。 Впрочем， ценные мысли тоже были:То， что фирма продает своим клиентам， часто является не услугами этой фирмы как таковыми， а скорее услугами отдельных личностей （или команд таких личностей）。С небольшими вариациями формулировок， миссия фирмы， оказывающей профессиональные услуги， звучит так:предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознагр Затянуто， нудновато， водянисто。 Впрочем， ценные мысли тоже были:То， что фирма продает своим клиентам， часто является не услугами этой фирмы как таковыми， а скорее услугами отдельных личностей （или команд таких личностей）。С небольшими вариациями формулировок， миссия фирмы， оказывающей профессиональные услуги， звучит так:предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознаграждения и роста。Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы， но один из них превосходит всех: соотношение младшего， среднего， и старшего персонала в фирме。 Это соотношение мы будем называть «рычагом»。Система продвижения является существенной функцией отсева персонала для фирмы。 Не все молодые профессионалы， нанятые в одно время， развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами， требующиеся на высших уровнях。 Существование «риска не сделать этого» также служит фирме в качестве части того давления， которое оказывается на младший персонал， чтобы он лучше работал и был успешен。Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм， в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров。 Партнеры （или акционеры） могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице。 Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева， чтобы только «лучшие» оставались в фирме。 Не удивительно， что фирмы， следующие этой стратегии， как правило являются наиболее престижными в своих отраслях。Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того， как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени。 Люди продолжают стремиться в такие фирмы， хотя и знают， что шансы на продвижение очень невелики。 В глазах соискателей опыт， обучение， и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение。А теперь рассмотрим деятельность фирмы， клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем， то есть они ищут организацию， накопившую опыт решения именно такого рода задач и услуги которой не будут слишком дороги。 Маркетинговая политика такой фирмы должна быть иной。 У нее скорее должна быть хорошая репутация， базирующаяся не столько на наличии высококлассных сотрудников， сколько на способности концентрировать опыт， полученный в предыдущих проектах。Успешным маркетингом для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр， информационных бюллетеней， которые могли бы заинтересовать потенциального клиента， а также проведения открытых семинаров на темы， связанные с решением специфических проблем。 Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями， которые имеют первостепенное значение。Проявление внимания к клиенту является необходимым， но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса。 Отношения с клиентом， для сохранения их на должном уровне， должны быть выращены， будущий бизнес должен быть заработан。 Клиентам не нравится， что их воспринимают в качестве подарка， и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса。 Они ожидают， что исполнитель заказа будет тратить свое личное время （без возмещения расходов） на изучение их бизнеса， генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса， и они готовы проводить время с клиентом， обсуждая будущие проекты， работая в «сверхурочные» часы и тому подобное。 Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам。Пятой и последней категорией， необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности， является категория выслушивание рынка， известная также как «накопление мыслей рынка»。 Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов （и о чем ее клиенты размышляют в последнее время）， тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке。 Любая организация， не сумевшая осуществить этот шаг， будет сильно отставать， и ей придется искать свое место на рынке， основываясь на «догадках» и «предположениях» о том， чего хотят клиенты。 Профессиональная организация может легко понять， чего хотят ее клиенты， и каким образом они осуществляют свой выбор。 Все， что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов， посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами， и слушать （а не говорить или продавать）。Удовлетворение равно восприятие минус ожидания。Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме， в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить， если что-то не верно。 Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем， чтобы клиент представлял себе их размер， когда получит их в следующий раз。 Благодарите клиента за любые рекомендации， не важно привели ли они к новому заказу или нет。 Старайтесь вписаться в жесткие сроки， если знаете， что для клиента это действительно нужно。 Завоевывайте доверие клиента， объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов， сделав что-либо самостоятельно。 Отказывайтесь от работы， если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты， рекомендуя при этом другого поставщика。Я понял， что чувство вины не меняет людей。 Но правильная степень смущения делает это。 Скажите мне， что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми， и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому， и возможно， я обрету немного самодисциплины в течение недели。Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев， когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов。 Таким образом， вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам？ Если мы подготовлены， значит， мы спрашиваем клиентов。 Если не подготовлены， то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи。 Следует также отметить， что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса （«Эй， эти ребята заботятся»）， но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем， посмотрим»。 То， что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы。Нет лучшего пути для выращивания отношений， чем найти способ быть полезным другому。Неизбежно， я захочу узнать о вас больше из личной беседы， даже если я не буду очень привередливым покупателем。 И здесь важно общее восприятие и впечатление， которые у меня сложатся от общения с вами。 То， как Вы будете себя вести во время беседы， будет очень важно для меня， а то， как Вы себя поведете после беседы， утвердит мое мнение о Вас。 В отличие от рационального и логичного процесса классификации， процесс выбора， главным образом， основан на интуиции и собственных впечатлениях。Первое， что обращает на себя внимание – это Ваша осведомленность。 Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании， хотя они могли бы узнать это заранее。 Это не говорит об их лени， но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу。 Вы не очень заинтересованы。 С другой стороны， тот， кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет Вашей компании， я обратил внимание на то， что в последнее время Вы открыли новый завод。 Какое это имеет отношение к Вашему подразделению？» обратит на себя мое внимание。 Это не означает， что надо обладать необыкновенными способностями， чтобы прочитать ежегодный отчет， но обращает на себя внимание тот факт， что Вы узнавали дополнительные сведения самостоятельно。 Это уже о чем-то говорит。Обучите меня。 Расскажите мне об других решениях проблем подобного рода， с которыми сталкивались другие компании。 Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов， о которых я читал。 Спросите меня о том， как идут у меня дела， и воспользуйтесь моментом， чтобы посоветовать мне， как я могу повести себя при том или ином стечении обстоятельств。Не стоит рассказывать мне об опыте， приобретенным Вами в моей области （или на какую-либо еще тему）。 Гораздо больше смысла будет в вопросах， с помощью которых Вы сможете продемонстрировать уровень знаний особенностей данной отрасли， а также фактов， цифр или последних событий。 Таким образом， у меня сформируется мнение о том， насколько хорошо Вы разбираетесь в моем бизнесе。Чем успешнее шли мои дела в последующие годы， тем больше был соблазн использовать текущие знания и навыки для получения кратковременной прибыли， и， следовательно， тем больше мне нужно было стараться， чтобы не кружить на одном месте， оставляя без внимания свои активы。Вот один из механизмов， который применяет одна известная фирма: каждый понедельник， утром， все сотрудники， включая исполнителей младшего， среднего и старшего звена， собираются на одночасовую встречу。 Выступая， один из работников демонстрирует работу， которую выполнил， описывает， как он ее выполнил， какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить， насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее。 Вкратце он описывает то， чему научился в ходе работы на последнем проекте， после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего， среднего и старшего звена， – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания。 Так должен выступить каждый из представителей всех групп。 Если каждый будет знать， что ему придется выступить， он будет быстрее накапливать те знания， которые могут быть полезны не только ему， но и всей организации。Один юрист， которого я знаю， описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю， что такое жизнь юриста。 Затем я спрашиваю: «После всего услышанного， Вы действительно хотите стать юристом？»。 И поражаюсь количеству сомневающихся。 Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен。 Я лучше возьму， может быть， менее опытного человека， но с неподдельным желанием работать， чем пусть даже выдающегося， но наивного студента， не понимающего настоящей жизни профессионала»。«Ключевым моментом моей работы»， – сказал мне он， – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит？»。 Он также сказал， что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос。 «Типичный профессионал»， – продолжал он， – «является хорошо обученным， интеллектуальным человеком， обычно честолюбивым， желающим чувствовать себя кем-то особым и знать， что организация， на которую он работает， также чем-то выделяется。 Но что удивительно， так это то， как немного из профессионалов могут быть сфокусированными。 Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том， чтобы привлечь， вдохновить， сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло»。 。。。more
Giuseppe Giorlando
，
Nice book with evergreen concepts for consulting firms （in my case what I was looking for）Some reflections are dated for nowadays internet world
Lloyd Downey
，
I'm impressed with this collection of articles directed at those responsible for managing professional service firms such as legal， accounting， business consulting firms。 David Maister has done a good job。The book was published in 1993 and is really a collection of articles that he'd written for other journals such as "The American Lawyer"。 So， I guess， many of the articles were really much older than 1993。 However， to my eye， they stand the test of time very well。 Much of what he's written here I'm impressed with this collection of articles directed at those responsible for managing professional service firms such as legal， accounting， business consulting firms。 David Maister has done a good job。The book was published in 1993 and is really a collection of articles that he'd written for other journals such as "The American Lawyer"。 So， I guess， many of the articles were really much older than 1993。 However， to my eye， they stand the test of time very well。 Much of what he's written here about things like profitability: 。。。。。some elements （predominantly short-term profitability （"hygiene" issues） get overmanned， and many long-run "health" issues） are undermanaged。。。。。。。。。。seem to be very relevant to professional service firms today。An interesting section about what a buyer of services is looking for 。。。。basically a consultant that I can trust。 And the number one firms in their field （such as McKinsey） tend to have the attitude that the most important concern is to build the relationship with a client。。。。not the immediate job。 And one line that I like is "Groups don't cooperate， people do"。 We used to try and build relationships with Government Departments。。。。but same principle applied 。。。our organisation didn't have a relationship with another organisation。。。but individuals did。 （And if you lost those individuals 。。。you also lost the relationship）。He covers a lot of issues like splitting the pie in partnerships， building the firm's human capital， creating the collaborative firm， marketing to existing clients 。。。。。。and what he says seems to be both sensible and based on a lot of experience consulting to professional service firms。 Quite a useful handbook。 I rate it five stars。 。。。more
Daniela
，
This was one of those books that would’ve been my recommended reading in business school。It’s dense， dry and took me forever to get through 😫 but the wisdom is definitely there and it’s timeless。Some key takeaways:You’re only as good as your inventory of skills and the strength of your client relationships。Don’t just milk your skills， build them。Growing means delegating。Quality works doesn’t mean quality service。 Create a program to collect feedback and market research， listen to clients and mak This was one of those books that would’ve been my recommended reading in business school。It’s dense， dry and took me forever to get through 😫 but the wisdom is definitely there and it’s timeless。Some key takeaways:You’re only as good as your inventory of skills and the strength of your client relationships。Don’t just milk your skills， build them。Growing means delegating。Quality works doesn’t mean quality service。 Create a program to collect feedback and market research， listen to clients and make the changes on a regular basis。 Upselling will help your income statement and your balance sheet more than selling to new clients。 Yet it’s so underrated and undervalued。 Take it seriously。Strategies should be 3-months long， action based and created by the people that are going to implement it （bottom up）。Compensation should be aligned with business goals。 Don’t reward people for getting better at their jobs， reward them for getting closer to the business goals。Successful companies are made up of leaders。 Good leaders are good coaches， and coaches build teams not empires。。。。 I could keep adding to the list， but at that point， you’re better off reading the book！ 。。。more
Alfonso
，
Un riferimento。 Incredibile che dopo quasi trent’anni sia ancora così attuale。
Peter Håkansson
，
Fascinating and insightful book about how a good professional service firm should be run。
Greg
，
（Nearly） forgotten lore on how to run a professional services business - written in 1993。 Very relevant for the current wave of IT consulting and software house businesses。Best advice:1。 Listen to clients。2。 Measure client satisfaction。3。 Set up mentor-mentee relationships。4。 Strive for high quality （how to define quality）。The book also covers:1。 Motivation。2。 Profitability management。3。 Partners management （owners of the business）。4。 Sales management。
Ihor Khomiak
，
Цитати:Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования первоклассной репутации работников организации， чем репутации самой организации， поскольку типичными словами клиента являются: «Я нанимаю юристов， а не юридическую фирму»。 В этом случае репутация играет важнейшую роль для маркетинга。Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать。 Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала。 И это гораздо больше заметно клиентамР Цитати:Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования первоклассной репутации работников организации， чем репутации самой организации， поскольку типичными словами клиента являются: «Я нанимаю юристов， а не юридическую фирму»。 В этом случае репутация играет важнейшую роль для маркетинга。Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать。 Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала。 И это гораздо больше заметно клиентамРекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно， что вы знаете， пока они не поймут， что вы делаете для них»。 Клиент должен постоянно ощущать， что о нем не забыли。 Профессиональные организации， уделяющие своим клиентам достаточно внимания， будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными。Один профессионал， с которым я говорил， так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение， я звоню клиенту， предлагаю ему разные варианты， даю рекомендации， затем спрашиваю его мнение。 99 % того， что он мне говорит， я все равно собирался делать»。Многие профессионалы хотят думать， что всем клиентам необходимо такое хирургическое вмешательство и проекты типа «Нейрохирургия»， но это не так。 Такие клиенты составляют меньшую часть， и на их долю приходится небольшой процент денег， которые расходуются в любых типах услуг。 Гораздо больше клиентов существует в категории， которую я называю «Седина»。 Клиенты этого типа знают， что их проблемы уже были когда-то решены в других компаниях， и что решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и， вероятно， не является столь уж сложной задачей。 Соответственно клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач。 Высокий уровень компетенции все также необходим и эффективность работы вовсе не игнорируется， но клиенту гораздо важнее прошлый успешный опыт， чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов。Помимо этого， существует также третья группа клиентов с проблемами， решение которых может быть предложено множеством фирм。 Такие клиенты， вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем， будут искать фирму， которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги。 Они будут искать эффективную организацию。Управление профессиональной фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов， реальностями рынка человеческих ресурсов， и экономическими амбициями фирмы。 。。。more
Darrell Stanaford
，
The foundation for understanding how to manage teams of professional consultants。
Alexey Averyanov
，
Одна из лучших книг， описывающая принципы работы по управлению фирмой。 Хотя и немного устаревшая。。。
Juan Gonzalez
，
Very practical readingThis books is like an arsenal of tools to form and grow a professional service firm。 Examples and cases are rich and helpful。
Siobhan Hypatia
，
I read this when I had long left the professional service firm environment and found it an illuminating practical manual for getting a group of people to provide a service as a common goal and to grow that provision。 I enjoyed the dispassionate （read: soulless） way that the achievement of efficiency is discussed across the various dimensions of running a professional service firm。 It's the 'other side of the coin' from the community initiatives and spiritual group endeavours I take part in。 Taki I read this when I had long left the professional service firm environment and found it an illuminating practical manual for getting a group of people to provide a service as a common goal and to grow that provision。 I enjoyed the dispassionate （read: soulless） way that the achievement of efficiency is discussed across the various dimensions of running a professional service firm。 It's the 'other side of the coin' from the community initiatives and spiritual group endeavours I take part in。 Taking it for what it is， we can learn a great deal from it， both about how we do and how we don't want to do things。 。。。more
Dimi
，
Indispensable！ I'll need to refer back to it while my business grows。 Indispensable！ I'll need to refer back to it while my business grows。 。。。more
Mark Hoener
，
The first couple chapters were amazing and applicable。 Unfortunately the last quarter of the book devolves into multinational cross Branch drum beating and doesn't really apply to anyone anywhere。 I work for a 80，000 person engineering firm and the last few chapters felt like I was wasting my time looking for valuable information。 The first couple chapters were amazing and applicable。 Unfortunately the last quarter of the book devolves into multinational cross Branch drum beating and doesn't really apply to anyone anywhere。 I work for a 80，000 person engineering firm and the last few chapters felt like I was wasting my time looking for valuable information。 。。。more
D
，
To be fair， this rating is specifically how I felt about this book， not how good it is for what it was。 I read this for work， and while it had some interesting points and things I will attempt （and have attempted） to implement at my job， a lot of it was totally irrelevant to me and my life。 But again - I'm not really the intended audience for this， so take my review with a grain of salt。 I think it was very interesting to learn how much is still relevant from a book that was published more than To be fair， this rating is specifically how I felt about this book， not how good it is for what it was。 I read this for work， and while it had some interesting points and things I will attempt （and have attempted） to implement at my job， a lot of it was totally irrelevant to me and my life。 But again - I'm not really the intended audience for this， so take my review with a grain of salt。 I think it was very interesting to learn how much is still relevant from a book that was published more than 20 years ago （ignoring the "electronic mail" references）， and I think a lot of what he says is really smart。 But I probably won't remember 90% of this。 。。。more
Becks
，
One of those books I wish I'd read 10 or 20 years ago。 Does a fantastic job articulating and clearly laying out things I've learned the hard way， and introduced a number of concepts I plan on immediately applying to my work。 Published in the '90s but the advice is evergreen for anyone who does consulting or works for any other organization structured in or like a partnership （law， medicine， etc。）。 Pretty readable for how dense it is， but it still took me a few months to finish。 One of those books I wish I'd read 10 or 20 years ago。 Does a fantastic job articulating and clearly laying out things I've learned the hard way， and introduced a number of concepts I plan on immediately applying to my work。 Published in the '90s but the advice is evergreen for anyone who does consulting or works for any other organization structured in or like a partnership （law， medicine， etc。）。 Pretty readable for how dense it is， but it still took me a few months to finish。 。。。more
Sagar
，
Read while serving a organization！The book did cover concepts that are relevant to the service industries in general。 This read might make sense only while serving in an organization， which otherwise if read would just appear as advice without established contexts。 I liked the comprehensive nature of the writings。 The author having researched numerous service organizations seemed to provide a very detailed view and scenarios which might be eminent in any service industry。 It is a must read for t Read while serving a organization！The book did cover concepts that are relevant to the service industries in general。 This read might make sense only while serving in an organization， which otherwise if read would just appear as advice without established contexts。 I liked the comprehensive nature of the writings。 The author having researched numerous service organizations seemed to provide a very detailed view and scenarios which might be eminent in any service industry。 It is a must read for those starting in a service industry as well as many of the insights might make sense only in long run ！ 。。。more
Deniss Ojastu
，
This was one of best business management books I have ever read so far。 Although based on research articles published mainly back in the 1980s-1990s， it is a priceless collection of well-structured thoughts on how to manage people， clients and organisation of a company providing professional services （such as law practice， accounting， management consulting， custom software development， training etc）。 There are so many questions discussed that a manager of a professional service firm （or a busine This was one of best business management books I have ever read so far。 Although based on research articles published mainly back in the 1980s-1990s， it is a priceless collection of well-structured thoughts on how to manage people， clients and organisation of a company providing professional services （such as law practice， accounting， management consulting， custom software development， training etc）。 There are so many questions discussed that a manager of a professional service firm （or a business unit） faces on an everyday basis。 Almost every chapter has some eye-opening observations and conclusions。 Here is a selection of some:How clients choose a service provider？It is inherently uncomfortable experience – and it is important to be emphatic towards your （potential） clients。What a buyer looks for in a service provider？Someone who listens， who is sensitive， helpful and is well prepared。How to predispose your client towards selecting you as a service provider again and again？Through building personal relationship， going the extra mile in the assignments you do， constantly investing into own asset building。"Above all else， what I， the client， am looking for， is that rare professional who has both technical skill and sincere desire to be helpful， to work with both me and my problem。”What is a good marketing？ It should be a seduction， not an assault。 Instead of screaming “Hire me！” it should attract clients by doing something that causes them to want to take the next step （such as telling you about their problems）。How to manage smart professionals？They are people getting bored easily and they are always seeking out new challenges。 One therefore needs to constantly satisfy their drive for the new， the unfamiliar， the challenging。What kind of a leader is best for a professional service firm？Someone who is a good coach。 The only truly effective way to influence people is an one-on-one， highly individualised counselling。What is a source of motivation of highly intelligent people one works with？How highly motivated I am to fulfil some task depends on whether I can see where the challenge in the work lies， and whether or not I feel that piece of work is a “worthy” application of my talents。How to create strategy for a professional service firm？Professional marketplaces are too changeable and fluid to “bet the firm” on a single vision of the future。 Besides， most analytical exercises on “where the market is going” tend to result in firms reaching the same （obvious） conclusions as their competitors。 Rather， the goal is to create the responsive organisation。What one can learn from the best organisations in its class？These firms create an atmosphere of a special， private club where people feel that “we do things differently around here， and most of us couldn’t consider working anywhere else。„While all professional firms will assert that they have the best professionals in town， those firms claim they have the best firm in town， a subtle but important difference。“How to make a firm truly collaborative？Groups don’t cooperate， people do。 If some person has worked with another person in another unit， there is a greater chance that help with be forthcoming。 Hence， firms should create opportunities for individuals to get to know each other and work together。 。。。more
EJ Blanchfield
，
Written 20 years ago but still applicable to any professional services firm。 My copy is dog eared and annotated and I’ve purchased copies for colleagues as well。 I just gave a biz book 5 stars。 Probably my first and only。
James
，
A ton of great practical information and very helpful， uplifting， and guiding as I start my career in professional services。
Blundell
，
In relation to running a business that sells a service - this is the best book I have ever read ever。Reading it once through has been thoroughly enjoyable， it has insights into every aspect of a service firm。 It's written with lawyers in mind but can be easily translated to agencies。I will be picking it up again and again in the future as a reference book。 In relation to running a business that sells a service - this is the best book I have ever read ever。Reading it once through has been thoroughly enjoyable， it has insights into every aspect of a service firm。 It's written with lawyers in mind but can be easily translated to agencies。I will be picking it up again and again in the future as a reference book。 。。。more
Dave
，
Comprehensive， thorough， full of useful insight， very dry。
Colin Jones
，
Despite its age （which shows in several ways）， there were *many* direct lessons here （applicable across industries and time！） that I’ve burned time learning the hard way。 Clear， practical advice along with alternatives and tradeoffs。
Pavel Annenkov
，
Очень толковая книга。 Будет полезно прочитать и тем， кто не работает в сфере профессиональных услуг。 Майстер в целом дает здравые советы по ведению бизнеса и своему личному развитию， как предпринимателя и руководителя。 Интересно， что с момента публикации книги в 1997 году мало что поменялось。
Richard
，
I don’t think there’s any book I’ve made so many highlights in。 This is jammed full of useful information for running a partnership。 It feels dated in places， but the key ideas seem adaptable to current times。I’ve not finished the whole book as I don’t c need to dig deeper at the moment。 Wish I read this 5 years ago。
Hugh Mason
，
In its day， the bible for anyone seeking to build a successful business based on selling the time of experts。 While still a recommended starting point， the real examples in the book are starting to feel dated。 The models proposed need updating for an age where Artificial Intelligence will replace much of the grunt-work that once supported stellar Partner drawings and younger incomers are wiser about the dollars being earned from their long hours。
Drew
，